Могут ли функциональные обязанности сотрудника быть источником профессионального стресса? К сожалению, во многих случаях да. В этом выпуске рассылки я расскажу о трёх наиболее частых вариантах.
В прошлый раз мы обсуждали новинки в программе medoc, а сегодня новая статья для людей из сфера бизнеса.
Могут ли функциональные обязанности сотрудника быть источником профессионального стресса? К сожалению, во многих случаях да. В этом выпуске рассылки я расскажу о трёх наиболее частых вариантах.
Одним из таких профессиональных стрессоров является неопределённость функциональных обязанностей. Данным термином называют ситуации, когда человек не понимает, в чём заключается его вклад в работу организации и какие его усилия будут вознаграждены, а какие — нет. Подобные условия нередко возникают при внедрении инноваций и изменений. Сотрудники, сталкивающиеся с неопределённостью функциональных обязанностей, испытывают меньше удовлетворённости от работы, чаще страдают от чрезмерного напряжения, чаще жалуются на снижение мотивации к работе, чувство собственной бесполезности, снижение уверенности в себе, депрессивное настроение, повышение артериального давления и тахикардию.
Второй вариант — конфликтующие функциональные обязанности. Конфликты могут возникать как между функциональными обязанностями и индивидуальными ценностями человека, так и между малосовместимыми функциональными обязанностями. Трудно (если вообще возможно) одновременно быть примирителем и требовательным руководителем, несовместимы роли снабженца и аналитика, и т.д… Особенно часто подобные конфликты возникают у линейных руководителей (руководителей низшего звена). Исследователи установили, что конфликтующие функциональные обязанности приводят к снижению удовлетворённости работой и развитию психосоматической патологии: язвенной болезни и заболеваний сердечно-сосудистой системы.
И, наконец, третий вариант — так называемые «недостаточные» функциональные обязанности — проявляется, когда сотруднику поручают работу, которая не позволяет ему в полной мере проявить свои профессиональные знания и умения. Это приводит к возникновению психологического напряжения, снижению удовлетворённости работой и уменьшению лояльности сотрудника, что, в свою очередь, нередко приводит к появлению желания сменить работу.
Исходя из вышесказанного, руководителям, стремящимся в полной мере направить потенциал своих подчинённых на достижение полезных результатов вместо его распыления на малопродуктивную борьбу с профессиональными стрессорами, можно рекомендовать следующее:
1. Избегайте неопределённости при формулировании функциональных обязанностей. Сотрудник должен кристально ясно представлять, что он должен делать, по каким критериям будет оцениваться его труд и какое вознаграждение он получит за качественное исполнение своих обязанностей (и не получит за неисполнение).
2. Не возлагайте на работника функциональные обязанности, которые несовместимы с его системой ценностей либо друг с другом. Здесь можно использовать ряд эффективных психологических инструментов. Так, эффективные команды можно формировать с помощью тестов, базирующихся на подходе Белбина и/или на пятифакторной модели, а для диагностики системы ценностей работников было бы нелишним использовать соответствующие методики или — лучше — воспользоваться помощью профессионального психолога-консультанта.
3. «Не забивайте гвозди микроскопом»: не поручайте сотруднику работу, которая не соответствует его уровню профессиональной подготовки. Старайтесь подбирать работу под сотрудника таким образом, чтобы он не только был бы способен в полной мере проявить свои компетенции, но и мог бы постоянно совершенствоваться и расти как профессионал.
Олег РУДЮК